O ženách v technologiích se často mluví v souvislosti s mentoringem, kvótami a podporou matek. Jenže za zavřenými dveřmi firem se odehrává i méně pohodlné téma: rivalita mezi ženami, strach z konkurence a syndrom „včelí královny“. HR manažerka společnosti Schneider Electric Pavla Frindtová v rozhovoru pro iDNES.cz vysvětluje, proč nejde o ženskou zlomyslnost, ale o důsledek prostředí, kde je pro ženy stále málo míst u stolu.
Opravdu někdy ženy samy mezi sebou představují větší překážku pro kariérní růst jiných žen než muži?
Nevnímala bych to v rovině „ženy versus muži“. Podle mého názoru jde o chování, které přirozeně vzniká v nedostatkovém prostředí. Když máte pocit, že v managementu je místo pouze pro jednu jedinou ženu, začnete se instinktivně bránit a chránit si vlastní pozici. Není to tedy otázka genderu nebo povahy, je to reakce na systém, přesněji problém ve strukturálním nastavení organizací.
V této souvislosti se občas objevuje pojem „toxická feminita“. Je podle vás užitečný pro popis dění na pracovišti, nebo spíše zavádějící?
O tomto tématu jsem v minulosti dokonce přednášela na jedné konferenci. Když o tom ale přemýšlím s odstupem času, raději bych dnes mluvila obecně o toxických vzorcích chování, které se objevují napříč pohlavími. Pokud budeme neustále používat nálepky jako „toxická feminita“, ztrácíme schopnost řešit skutečnou příčinu, proč se to děje. Tento termín je příliš zjednodušující a problematický v tom, že toxicitu připisuje specificky ženám.
Cítím v té odpovědi nějaké „ale“…
To máte pravdu. Na druhou stranu je totiž pravda, že ženy bývají často toxické samy k sobě – a o tom se mluví málo. Samy sobě klademe do hlavy překážky v kariéře, pochybujeme o sobě, velmi silně se u nás projevuje syndrom imposta (impostor syndrome). Neseme si v sobě různé vzorce z výchovy a neustálý tlak na to, že musíme být stoprocentní matky, skvělé manažerky a bezchybné partnerky. V tomhle jsme k sobě toxické způsobem, který muži minimálně tak často nebo tak veřejně nedělají.
Když se mluví o toxické maskulinitě, většina lidí si dokáže představit konkrétní projevy. Liší se nějak specificky konflikty a toxicita u žen?
Projevy jsou určitě jiné. Muži dokážou konflikt často velmi rychle smést ze stolu – zavřou dveře a už se k tomu nevracejí. U žen jsou konflikty více provázané s emocemi. Často si v sobě křivdu nebo ublížení nesou mnohem déle, analyzují je a vytvářejí si v hlavě různé scénáře. Konflikt pak nezůstává jen v pracovním prostředí, ale berou si ho s sebou domů. Samozřejmě i u mužů pozoruji projevy pasivní agresivity, ale ženský kolektiv má v tomto svá specifika.
Na druhou stranu platí, že pokud systém netvoří umělý tlak a v managementu je pro ženy dostatek prostoru, dokážou se neuvěřitelně podpořit. V Schneider Electric máme například skvělou marketingovou ředitelku Magdu Blouin a náš country prezident se velmi aktivně snaží, aby ženská dynamika měla ve vedení silné zastoupení. Pak rivalita mizí.
Jak byste lidem, kteří o něm nikdy neslyšeli, vysvětlila fenomén syndromu „včelí královny“?
Syndrom včelí královny popisuje situaci, kdy žena na vysoké manažerské pozici nepodporuje ostatní ženy v jejich růstu. Velmi často to přitom dělá nevědomě. Nejde o to, že by byla zlá, ale sama si musela projít extrémně náročnou kariérní cestou v neinkluzivním prostředí, kde jí nikdo nic nedal zadarmo. Podvědomě pak internalizuje model: „Já jsem si to musela vybojovat sama a tvrdě odpracovat, tak ty musíš také.“
Začaly podnikat a dostaly punc „krkavčí matky“. Příběhy žen, které uspěly
Je to jakási forma adaptace na mužské prostředí?
Svým způsobem ano, tyto manažerky pak často přebírají maskulinní vzorce chování a v čistě mužských kolektivech emočně zhrubnou, aby zapadly do dominantní kultury. Přitom pro dynamiku týmu je obrovským osvěžením, když se do managementu dostane zdravá ženská jemnost – jiný pohled na věc, jiné emoce a odlišný způsob řešení konfliktů. O tom by diverzita měla být.
Bohužel stále přežívá stereotyp, že když zvýší hlas muž, je vnímán jako silný a dominantní lídr s pevnou vůlí. Když zvýší hlas žena, je označena za hysterickou. Právě „včelí královny“ pak jakýkoliv projev emocí u svých podřízených kolegyň – ať už jde o strach, nebo i obyčejný smích – tvrdě potírají a berou ho jako selhání a slabost.
Jak jako HR ředitelka poznáte rozdíl mezi sice náročnou, ale skvělou manažerkou a skutečně toxickým chováním?
Náročná manažerka vás posouvá na hranu komfortní zóny, ale stále vás drží v bezpečném, učícím se módu. Sice to sakra bolí a není to příjemné, ale víte, že když uděláte chybu, nic se nestane – je to rozvoj.
Naopak toxický lídr nebo typická včelí královna vás schválně hodí tak daleko za hranu, že už nejste schopni situaci zvládnout. Nastupuje panika a strach. Člověk se v takovém prostředí uzavře, raději se stává neviditelným, minimalizuje rizika a postupně přichází o veškeré sebevědomí. To vede k tomu, že talentované ženy nakonec úplně ztratí touhu kariérně růst, protože začnou pochybovat o vlastních kompetencích.
Zažila jste takové jednání „včelí královny“ na vlastní kůži?
V minulosti bohužel ano. A bylo to zamaskované jako skvělá „rozvojová příležitost“ na nové pozici, která ale byla naprosto mimo můj obor. Cíl byl jednoduchý – manažerka se mě potřebovala zbavit, abych ji neohrožovala v jejím teritoriu.
Jaké signály by mělo vedení firmy nebo HR sledovat, aby takové chování v organizaci odhalilo včas?
Jsou to primárně tři nepřímé faktory. Prvním je nízká interní mobilita a rotace žen, kdy se ženy nechtějí posouvat nahoru ani napříč odděleními a raději zůstávají neviditelné ve své bezpečné zóně, aby na sebe neupozorňovaly. Druhým signálem je vyšší odchodovost neboli fluktuace žen. Pokud se totiž talentované ženy cítí v týmu přehlížené a vědí, že dokud tam daná manažerka sedí, nemají šanci na postup, raději z firmy odejdou. Třetím faktorem je pak slabá mentoring pipeline. Na té vidíte, že se v týmu nepředávají zkušenosti, protože si manažerka drží své know-how, kontakty a informace pod pokličkou ze strachu, že by ji její nástupkyně mohla jednoho dne ohrozit. Toxické manažerky zkrátka velmi nerady otevřeně plánují své nástupnictví.
Chodí v takových případech ženy na HR samy, nebo se spíše bojí otevřeně mluvit?
Často se bojí, protože nechtějí, aby to bylo vnímané jako slabost. V tomhle vidím velký posun u mladší generace – mileniálové a Gen Z, a to jak ženy, tak muži, už vyloženě umí skvěle nastavovat hranice. Moje generace a ty starší mají v sobě spíš zažitý vzorec: „Já to zvládnu, já to urvu, nebudu si stěžovat.“ Pak zavřou dveře od kanceláře a rozpláčou se. A protože jde o normální projev emocí, pláčou i muži.
V Schneider Electric se snažíme budovat kulturu, kde je v pořádku říct: „Už je toho na mě moc.“ Důvěru ale nevybudujete za čtrnáct dní speak-up kampaněmi. Vybudujete ji jedině tak, že jako manažerka sama ukážete zranitelnost. Přijdete a na rovinu řeknete: „Tohle se mi opravdu nepovedlo,“ nebo „Jsem unavená.“ Když manažeři a manažerky sdílejí své lidské pocity, otevírá to prostor pro ostatní.
Hodně se nyní mluví o firemních programech zaměřených výhradně na ženy. Nevnímáte někdy negativní reakce ze strany mužů, kteří se mohou cítit odsunutí na vedlejší kolej?
Ano, pozoruji, že se někteří muži začínají proti těmto programům vymezovat a dávají najevo, že jim to vadí. Moje interní feministické „já“ si sice občas říká: „No a co, ženy byly v byznysu utlačované desítky let, tak to teď chvíli vydržíte.“ Ale jako HR profesionálka vím, že takhle to nefunguje. Diverzita je o spolupráci všech pohlaví. Cílem je mít zdravě namíchané týmy, protože právě to přináší jiné úhly pohledu, odlišnou dynamiku a zkušenosti. To je to místo, kde byznys reálně vyhrává.
Fyzioterapeutům už se neříká „sestři“. Obor je dál, léčbu ulehčují rázové vlny
Jak se díváte na povinné kvóty zastoupení žen v řídících orgánech společností?
Protlačovat věci silou a trvat na tom, že ve vedení musí být striktně 50 % žen bez ohledu na kontext, není cesta. Jsem zastánkyní rozumných kvót a KPIs, které nám pomáhají otevírat dveře, ale ruku v ruce s tím musíme vytvářet prostředí, kde ženy samy budou chtít do managementu jít. Ve všech firmách, kde jsem působila, totiž stále narážím na to, že ženám chybí odvaha to zkusit. Když žena nesplňuje požadavky na pozici na 100 procent, často do výběrového řízení ani nejde.
Je v tomto směru mezi ženami generační rozdíl?
Typicky s tímto vnitřním blokem bojují ženy mé generace a ty starší, které mají tendenci říkat: „Ne, já na to ještě nemám.“ Zažila jsem v oboru kolegyni s obrovskými, dlouholetými zkušenostmi v HR, která měla prokazatelně mnohem větší kompetence než já, ale na vedoucí pozici se tehdy vůbec nepřihlásila, protože o sobě pochybovala.
V Schneider Electric máte programy pro ženy v technických oborech, jak pomáhají?
Jsem ráda, že existují, otevírají zajímavé diskuze. V červnu jsme například pořádali kurz sebeobrany. Ale nebereme to jen doslovně jako fyzickou sebeobranu, je to pro nás spíš platforma, jak si společně dodat kuráž a otevřeně mluvit o tématech, která pro nás bývají tabu. S kolegyněmi dnes naprosto otevřeně probíráme třeba i to, jak ženský organismus ovlivňuje menopauza nebo perimenopauza a jak se kvůli tomu v práci cítíme. Firmy v tomhle drsném byznysovém prostředí by měly přestat vnímat podporu žen jako nějakou interní „iniciativu“ nebo charitu a začít ji brát jako čistou byznysovou příležitost.
Tento strukturální problém ale pravděpodobně nevzniká až za dveřmi korporací. Kde vidíte jeho kořeny?
Tento hluboký strukturální problém si neseme bohužel už od základních škol. Nedávno jsem zažila situaci, kdy paní učitelka na základní škole řekla mému synovi: „Kluci jsou přece dobří na matematiku a holky na češtinu.“ Dokud nezměníme tyto hluboko zakořeněné stereotypy ve výchově a školství – včetně předsudků typu, jaké dívky chodí na technické obory – v byznysu se toho moc nezmění. Už u této vstupní brány musíme začít dělat věci jinak.
Průvodce novodobým otroctvím: Proč pracujeme víc, než je zdrávo
Když vezmeme v úvahu vliv prostředí a osobních ambicí – nakolik je rivalita mezi ženami na pracovišti dána jejich osobnostními rysy a temperamentem a nakolik je výsledkem tlaku firemní kultury?
Vidím to tak na 80 ku 20. Osmdesát procent dělá prostředí, které vás formuje, vaše historie, pracovní zkušenosti a to, v čem jste vyrůstali. Zbylých dvacet procent jsou osobnostní charakteristiky. Pokud je někdo čistokrevný introvert, nechce stát před kamerami, nechce mluvit k davům nebo chce jako programátor prostě jen sedět u počítače a s nikým se moc nebavit, je to v pořádku, to je osobnostní rys. Pokud ale ženy v práci cítí, že mají podporu, že mohou být samy sebou a přinášet do týmu svou přirozenou dynamiku, chovají se úplně jinak. Vždyť se podívejte třeba do politiky.
Můžete být konkrétnější?
V politice jde o extrémně tvrdé, maskulinní prostředí, kde se neodpouští žádná chyba, takže v politice jsme se jako společnost bohužel moc neposunuli. Proto v jejích nejvyšších patrech často převažují ženy se specifickým, velmi tvrdým temperamentem, které mají hroší kůži, ale zároveň kvůli přežití často přebírají ty nejtvrdší mužské vzorce chování. V inkluzivním prostředí by přitom mohly konflikty řešit jinak a přinést do diskuse i měkčí témata.
Pojďme na závěr k něčemu osobnějšímu. V jakém kolektivu je vám osobně lépe – v čistě mužském, nebo v ženském?
Tohle přece nemůžu takhle natvrdo říct! (smích) Ale vážně – jsem nesmírně vděčná za to, že mám vedle sebe v práci ženskou kolegyni na stejné úrovni (peer), se kterou řešíme naprosto stejné věci. Že přijdeme domů a nastupuje nám druhá směna. Že musíme chystat svačiny, vyzvedávat děti ze školy a do toho se starat o stárnoucí rodiče.
Ženy vám pomáhají tyto zkušenosti sdílet, protože vidí svět podobně a čelí stejným praktickým výzvám. Ta ženská jemnost a vědomí, že v tom nestíhání nejste sama, jsou pro mě strašně důležité. Zároveň jsem ale neuvěřitelně vděčná za své mužské kolegy. Když mi zavolá kolega a řekne: „Pavlo, klid, to společně zvládneme, o nic nejde,“ přináší do té situace fantastický nadhled a lehkost. Mužský element dokáže ty věci odlehčit a já se o to virtuální chlapské rameno občas prostě potřebuji opřít s vědomím, že to zase taková katastrofa není. Potřebuji oba tyto světy, protože v jejich rovnováze je největší síla.
