Dobří poštovní holubi, kteří se umí na soutěžích brilantně vracet do holubníku, dokážou majiteli vydělat majlant. Zaměstnanec, jenž se po čase navrátí do fungujícího pracovního týmu, ale může svému šéfovi a kolegům nadělat spíš starosti.
Když usiluje o návrat činorodý a zdatný člověk, nejspíš vše proběhne hladce, i kdyby se jeho nástupce sebevíc osvědčil. „O dobré lidi bude nouze vždy. Pokud je zaměstnanec schopný, funguje v týmu, firma o něj stojí, je přirozené hledat způsob, jak jeho návrat dobře zvládnout,“ podotýká Irena Vrbová, zakladatelka konzultační společnosti Porto, která se zabývá vzděláváním a rozvojem majitelů a manažerů menších a středních firem.
Láska a sex v práci. Jiskření, které těší, nebo které ohrožuje kariéru?
Jiná situace nastává, vrací-li se kolega, s jehož schopnostmi, ochotou spolupracovat, pílí nebo oblibou to je vachrlaté. A už před odchodem na sabatikl, stáž, rodičovskou dovolenou či studijní pobyt se pracovní kolektiv potýkal s konflikty a problémy. Potíže ve skutečnosti nezmizely, jen se odložily „na pak“.
Buď on, nebo my
Teď tedy ono „pak“ nastalo a v ten okamžik se také ukáže, nakolik umí vedoucí tým udržet a motivovat. Manažer může chtít kolegy na novou situaci připravit, vysvětlit jim okolnosti a žádat je o vstřícnost.
„Tím ale přenáší odpovědnost na nesprávné místo. Můžeme týmu říct, aby dal kolegovi novou šanci, ale nemůžeme automaticky očekávat, že lidé budou za firmu dál kopat se stejným nasazením. Nefinanční motivace totiž velmi úzce souvisí s tím, jestli lidé považují prostředí, ve kterém pracují, za férové,“ vysvětluje Vrbová a připomíná, že šéf by měl řešit konkrétní pracovní výkon, chování a dopad zaměstnance na fungování týmu.
Bojíte se, že nejlepší roky už máte za sebou? Jak se posunout, radí psycholožka
Vyhroceným momentem je situace, kdy podřízení postaví šéfa před ultimátum – buď zůstane problematický kolega, nebo ostatní. „Když tým dojde až k větě ‚buď my, nebo on‘, je to selhání šéfa. Ten by měl zjistit, co se skutečně děje. A mít odvahu jednat,“ upozorňuje lektorka a připomíná, že ani varianta, kdy tým iniciativně problémového kolegu sám vytlačí, není řešení, byť ho může boj proti společnému nepříteli na čas stmelit: „Až situace pomine a všechno se vrátí do původních kolejí, zůstane zkušenost, že šéf nechal nepříjemnou práci na týmu,“ dodává Vrbová.
Pachuť po takovém zážitku a ztráta důvěry nakonec může rozložit celý kolektiv. „Nejsilnější nefinanční motivací pro zaměstnance může být zkušenost, že vedoucí jedná férově a problémy řeší tady a teď. Ne až ve chvíli, kdy potížista odejde a všem se na chvíli uleví. Tým potřebuje vědět, že pokud něco zásadně narušuje jeho fungování, šéf se tomu postaví,“ doplňuje.
Podle Vrbové se sice manažeři učí dávat zpětnou vazbu či motivovat své lidi, ale méně se připravují na situace, které vyžadují osobní odvahu a emoční odolnost.
